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雷军VS董明珠:十亿豪赌,一场无关胜负的饥饿游戏

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  • 2019-04-03
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简介    参与这场比拼的格力和小米,无论谁赢谁输,它们还是原来的那个格力和小米吗?    文|钱跃东这是一场奇异的赌局:当

    参与这场比拼的格力和小米,无论谁赢谁输,它们还是原来的那个格力和小米吗?

    文|钱跃东这是一场奇异的赌局:当骰盅即将揭开,局内人行若无事,局外人却围观喧嚣,议论如沸。

    

    2013年12月12日,在CCTV举办的第十四届中国经济年度人物颁奖晚会上,一场十亿赌局被公开宣布。

    

    小米集团创始人雷军向格力电器董事长董明珠“发难”:“请全国人民作证,五年之内,如果我们的营业额击败格力的话,董明珠董总输我一块钱就行了。”

    

    一向以铁腕与直言风格著称的董明珠迅疾反击道:“第一我告诉你不可能,第二要赌我跟你赌十个亿。”

    

    全场欢声雷动。

    

    

    

    特定的时机和惊人的赌注,让这个赌局被迅速炒作成全民狂欢的盛宴。从这一天起,全中国的财经媒体几乎时刻都在掰着手指计算,离答案揭晓还有多久,到底谁更有可能赢得这场旷世赌局。

    

    如今,谜底揭晓。

    偏离初衷的赌局

    2018年12月初举行的中国企业领袖年会上,董明珠在接受采访时“单方面”宣布,自己与雷军的赌约已经基本胜出——根据格力和小米2018年三季度的财报,前者以1501亿元领先后者的1305亿元将近200亿元,格力几乎稳操胜券。

    

    但董明珠同时也表示,其实这场赌局本身没有什么意义,两者不具备可比性。格力是做实体经济的,而小米是做互联网的,属于轻资产。

    

    然而,在外界看来,两者的“不可比”正是这场赌局的意义所在。

    

    十亿豪赌,水面以上的部分是两家公司之间营业额的竞争,但大众更加关切的显然是水面以下的部分——这其实是一场新经济模式(互联网行业)对传统经济模式(实体制造业)的挑战。

    

    然而,小米和格力似乎并未沿着他们的“经典设定”背向而行,为这场业绩之争敲定新旧交锋的注脚。被雷军称为“互联网公司”的小米,互联网服务营收占比从没有超过10%,连硬件产品的销售也从网络直销走向了线下;被认为是“专注空调制造”的格力,则开始像小米一样编织多元格局,在手机、芯片、智能装备、智能家居、新能源等领域四面出击,连格力引以为傲的以专卖店为主的渠道模式,也被董明珠自己论断为“2018年,销售管理要彻底变革”……

    

    岁月变迁,沧海桑田,诚如先贤赫拉克利特所说,“人不能两次踏进同一条河流”。参与这场比拼的格力和小米,无论谁赢谁输,它们还是原来的那个格力和小米吗?

    

    从这个意义上说,这其实是一个偏离初衷的赌局。

    小米:脱虚向实

    中国企业家里面,董明珠也许是最懂雷军的一个。她说:小米是一家互联网企业。

    

    雷军在小米的招股书里说,“小米不是单纯的硬件公司,而是创新驱动的互联网公司。具体而言,小米是一家以手机、智能硬件和 IoT(物联网)平台为核心的互联网公司。”

    

    

    

    在寒风刺骨的2018年,对雷军而言,相比十亿赌局的输赢,小米上市更重要。因此,小米路演阶段,雷军说,小米的估值应该是“腾讯乘以苹果”——因为“小米是全能型的”。

    

    但小米的财务报表出卖了雷军。上市前三个财年到最新一个报告期,小米互联网服务的营收占比分别是4.8%、9.6%、8.6%、9.3%。换言之,小米通过互联网服务获得的收入,从来没有超过总营收的10%,其业务主体始终是占比70%左右的智能手机和20%左右的IoT与生活消费产品。

    

    

    

    当然,还有另外一种解释。那就是,尽管收入未必直接来源于互联网,但小米的经营方式是互联网化的——譬如,它的营销策略和销售通道是基于互联网的;它通过自有操作系统、自有内容平台黏连消费者,而不只是单纯销售硬件;它甚至模拟互联网的方式,以资本为纽带,连接数以百计的硬件厂商,以此构建起自己的产业生态。从这个意义上说,小米的确“很互联网”。

    

    不过,小米也并非一成不变。最开始做手机时,雷军最广为人知的七字诀是“专注极致口碑快”,其中,“快”是互联网的标配,却肯定不是制造业的标配,至少在研发制造端不是。在提出赌约时,尽管小米的营业额还不到格力的四分之一,但雷军仍然充满自信,而自信的根源正是小米的“轻盈”——小米没有工厂,可以用世界上最好的工厂;小米没有零售店,可以采用互联网的电商直销模式。他相信自己的商业模式足以对老旧的制造销售模式形成降维打击。

    

    不过,后来的事实证明小米并未绝对固守轻资产模式。

    

    制造方面,小米不自建工厂的轻资产模式一开始让它腾飞,但随后遭遇当头棒喝。从2015年下半年到2016年,小米出现严重的新品发布延期,虽被解读为“饥饿营销”,但供应链管理不善是不争的事实。2016年小米智能手机销售额大幅下滑近10个百分点,一度显现危机。为了破局,雷军虽未投入重资产建设,但亲自主抓供应链管理,稳定产能利用。

    

    小米由轻而重的一个例证是,其研发支出与日俱增,研发费用由2015年的15.1亿倍增至2017年的31.5亿,在2018年前三季度则达到40亿元。这一数额虽然无法与华为相比,但也十分可观。以掌握核心科技著称的格力,在2018年前三季度的研发费用为49.4亿元。

    

    小米在研发层面的重兵投入,换来的除了产品口碑的提升,也有利于形成与上游供应链的深度嵌入。在与NVIDIA(英伟达)合作的过程中,小米就参与了Tegra 4芯片的参考设计,据称,在国内能与芯片厂商做这种配合的只有小米一家厂商。

    

    在渠道方面,小米最明显的变化是自2017年初开始,全面切入线下,通过小米之家、小米专卖店、授权店、小米小店四种模式,大规模布局线下渠道。

    

    小米渠道的重资产化,在其报表上体现得非常明显。由下图可以看到,小米在固定资产方面不断缩小与格力的差距,其主要增长项除了办公楼之外,便是大量的租赁、装修成本(线下渠道布局成本)。

    

    借助线下布局的推动,小米得以在2017年录得营收大幅增长67.5%,并在2018年延续势头。

    

    

    

    借助脱虚向实、由轻而重的发展路径,小米在稳守强品牌力、高黏连性的核心优势之外,对前端供应和后端销售的掌控力持续增强,整体规模和产业链优势得以不断提升,并向格力持续靠拢。

    

    以销售额表征规模,以应付、预收款规模表征产业链地位,可以看到两者差距在不断减小。

    

    

    

    

    格力:战略破壁

    在这场比拼中,领跑者格力未必没有心理压力。

    

    尽管格力几乎具备大白马的所有特征:高毛利、高占款、高技术、低负债……但由于空调行业已经形成了双寡头垄断的稳定格局,而且行业本身的容量已经趋近于摸顶,因此除非发生超越现时想象的颠覆性事件,否则格力想要在短时间内大幅提升空调业务的营业收入,几乎是不可能的。

    

    事实上,近几年间,格力空调业务的营收一直保持在千亿左右。如果完全依靠内涵式平滑增长,格力的营收增速难以和小米这样四面出击的对手相抗衡,被追上只是时间问题。

    

    不知是不是受赌约的影响,格力的多元化在此后明显提速。2014年,格力宣布布局智能家居、智能装备产业;2015年,董明珠在一场讲演中突然“官宣”发布了格力手机——这一度被外界解读为对小米的高调进攻;2016年,董明珠一度试图主导格力投资珠海银隆,希望跨界进入新能源汽车领域,但被中小股东集体投下否决票后,才以个人身份进行投资;而到2018年,在中兴事件爆发之后,她再次爆出惊人之语,宣布格力将在三年内斥资500亿造芯片。

    

    

    

    快速多元化,而且是在重资产领域多元化,就是这几年的格力留给外界的印象,其中似乎弥漫着浓重的焦虑感。

    

    但是,格力的优势是,作为行业的绝对领导者,它在此前没有以无度的价格战试图形成全面垄断,因而得以积累丰厚的利润,也就具备了深度跨界的本钱。目前来看,至少在营收表现上,格力的多元化探索是有效的。在近年间,格力的空调业务占营收比例在不断下降。

    

    

    

    坚守实体制造业的格力,其实也没有完全将互联网视为对立面。2014年——也就是在提出赌约的第二年,格力电器就成立了电商团队,并启动格力官方电商渠道“格力商城”。

    

    而在此之前,格力旗下的区域销售公司大都已经先后自建区域性的电商平台或入驻京东、天猫、苏宁易购等第三方电商渠道。董明珠对于渠道的管控极为强势,在2004年时曾因与国美交恶,而断然宣布停止向国美供货,转而大力铺设自有分销网络。但在日益蓬勃的电商面前,董明珠相信必须顺从大势,宣称“格力的销售渠道正在发生变化,线上线下同步发展”。

    

    

    雷军VS董明珠,到底谁赢了?

    最近一次公开谈到这场“十亿赌局”时,董明珠表示,当时雷军曾说“一定能赢她”,但她认为“一定最终是实体经济崛起”,因为“制造业的崛起,才能真正改变世界。”

    

    但是如今看来,董明珠似乎混肴了一个基本事实——格力和小米之争,并不是制造业与互联网之争,充其量是商业模式之争:格力是全面自主把控的重资产模式,对供应端和销售端有强大的控制能力,但存在资产、存货沉淀的风险,掉头较慢;小米是全面整合外部资源的轻资产模式,以品牌和流量为核心,适当让渡控制权,同时降低经营风险,掉头较快。

    

    而且,过去几年中,两家公司也在悄然间相向而行,早已不能用制造业和互联网来严格区分。

    

    从另一个角度来说,这个赌局本身也没有多少意义。正如董明珠自己所说,“两者不具备可比性”。尽管格力和小米都侵入了对方的核心业务,但几乎无法构成实际意义上的挑战,因而它们根本就不在同一行业中。不同行业的公司比较营业额大小,在绝大多数语境下都是毫无意义的。

    

    但是,思考这场赌局的输赢并非毫无意义。

    

    回头复盘,雷军和董明珠到底谁赢了?真正的事实也许是,两者都赢了——五年间,格力和小米在各自的行业中销售量与销售额持续扩大,品牌力不断提升,甚至还一直向中国以外市场输出影响力:格力近三年的外销收入增长了39%,而小米已经成了印度市占率最高的智能手机品牌。

    

    促使他们共同获胜的因素有很多,包括商业模式的迭代进步、对基础研发能力的日益重视,等等。而这样的进步,在很大程度上是他们互相对标、自我超越而形成的。这样的竞争越多,对中国企业来说越好,因为在全球的竞争当中,中国品牌和中国技术获胜的几率将大大增加。

    

    这是一场真正的“饥饿游戏”,但竞争双方的真实目的不是为了“杀死”对方,而是为了学习对方,并“杀死”过去的自己。

    

    这才是这场游戏中,最大的意义所在。

    

    (作者钱跃东为蓝狮子中国企业研究院创作总监)

    

    参考资料

    1. 小米上市聆讯后资料集、小米2018年三季报

    2. 格力电器历年年报、2018年三季报

    3. 航通社 小米不是“互联网公司”

    4. 陈长风博客,供应链管理案例:小米供应链危机

    5. TechWeb,董明珠再次回应与雷军赌约:互联网必须要有实体经济的支撑

    

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